Редизайн сайта / Стратегия привлечения и удержания клиентов

4 элемента стратегии удержания клиентов

Стратегия привлечения и удержания клиентов I

Стратегия привлечения и удержания клиентов II

Бизнесу выгоднее инвестировать в развитие продаж существующим потребителям, чем искать новых. Это одна из причин стремительного развития продаж по подписке. Особенно популярна данная модель в США и Канаде, где доля таких продаж значительна и продолжает расти с каждым годом. При чем, по подписке продается все — от продуктов питания до спальных принадлежностей, которые, казалось бы, относятся к товарам нерегулярного спроса.

Высокая стоимость привлечения — стимул для инвестиций в построение отношений с потребителями. Привлечение без грамотного удержания — это дырявое ведро, через которое утекают деньги компании. Если клиент не совершает повторных покупок, то инвестиции превращают в убытки. На рынках с высокой стоимостью привлечения клиентов и острой конкуренцией компания нередко зарабатывает на клиенте только при повторной покупке или платеже. При такой бизнес-модели успех зависит от того, насколько грамотно компания строит долгосрочные отношения с клиентами и достигает высокого уровня конверсии повторных покупок.

В Harvard Business Review пришли к выводу, что повышение показателя удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 25%- 95%. Это серьезные показатели, но для того, чтобы их достичь, нужны серьезные изменения в модели ведения бизнеса.

Какие изменения необходимо предпринять? Мы выделаем четыре ключевых принципа, на которых строится стратегия удержания клиентов.

Фокус на создании ценности для клиента

Внимание клиентов становится главным объектом борьбы между компаниями. Потребителей ежедневно атакуют десятками или даже сотнями предложений и акций. В условиях информационного шума даже самые совершенные алгоритмы товарных рекомендаций теряют свою силу. Как увеличить продажи и сохранить клиентов в подобных условиях?

Ответ сложен и прост одновременно. Потребителям нужны не только релевантные товарные предложения, но в первую очередь помощь в реализации их жизненных целей и задач. Например, как компании, продающей спортивную одежду, увеличить продажи и нарастить базу лояльных клиентов? Нужно помочь клиенту достичь его целей! Люди, которые решили вести здоровый образ жизни и/или сбросить лишний вес, покупают экипировку, но их "запала" часто хватает ненадолго. Компания может поддержать таких покупателей в их начинании, давая советы, мотивируя, поддерживая и поощряя. В результате клиент приобщается к здоровому образу жизни, а компания получает нового лояльного покупателя с высоким уровнем LTV. Крупные бренды спортивной одежды и обуви уже давно проповедуют подобную идеологию. Они не продают кроссовки, они продают образ жизни.

Оперируя жизненными ценностями и потребностями клиентов, создавая реальную практическую пользу, компания четко дифференцируется от конкурентов и создает армию лояльных потребителей. Рекомендательные сервисы будут эволюционировать именно в этом направлении, смещая акцент с прогнозирования наиболее релевантных товарных предложений (next best offer) в сторону выявление целей и желаний потребителей.

Кросс-канальный анализ клиентского опыта

Оперативный сбор обратной связи — краеугольный камень управления клиентским опытом. Получение полной и неискаженной картины происходящего — это то, с чего начинается работа по построению лучшего сервиса. Клиентская база должна быть покрыта сетью датчиков, фиксирующих любые отклонения и аномалии. В идеале каждое взаимодействие клиента с компанией должно заканчиваться диагностикой и анализом обратной связи.

Стратегия привлечения и удержания клиентов IIIСогласно исследованию Forrester Research 96% компания используют традиционные опросы для получения обратной связи. И только 33% компаний анализируют неструктурированную информацию (чаты, посты в соцсетях, e-mail, записи звонков, анализ эмоций по видео и голосу), чтобы оценить омниканальный опыт взаимодействия клиентов с компаниями.

Но ситуация стремительно меняется. Наиболее продвинутые компанию научились синтезировать информацию из различных источников, чтобы оценивать потребности клиентов и максимально персонифицировать их клиентский опыт. Как это работает? Например, клиент выбирает на сайте товар и одновременно звонит оператору для получения консультации. Анализ поведения покупателя на сайте в режиме реального времени помогает оператору лучше понять контекст обращения и правильно выстроить беседу. Ну, а, если клиент все-таки не совершил заказ, расшифровка звонка совместно с аналитикой посещения позволит восстановить целостную картину случившегося, что невозможно было бы сделать при анализе указанных источников по отдельности. К примеру, клиент прекратил оформление заказа после того, как оператор сказал, что доставка выбранного товара состоится через 3 дня.

Чтобы создать модель бизнеса, в которой решения принимаются на основании данных, требуется достигнуть определенного уровня зрелости. Трекинг клиентского опыта и синтез данных — только половина дела. Научиться использовать аналитику в работе — даже более сложная задача. Внедрение нововведений всегда требует определенных усилий, так как приходится менять отлаженные процессы, ломать стереотипы и устоявшиеся подходы к работе. Другая сложность также связана с человеческим фактором. Чем больше компания, тем больше искажается сигнал, двигающийся вверх по иерархической лестнице. Никто не любит приносить начальству плохие известия. Поэтому собираемая аналитика должна быть максимально интегрирована в систему отчетности или BI. Это позволит избежать неверных интерпретаций и снизит нагрузку на сотрудников.

Исследование и анализ потребителей

Многомерный анализ ваших клиентов и моделей их потребления

Проактивный клиентский сервис

Ни одна компания не застрахована от ошибок, сбоев и проблем с качеством обслуживания. Предугадать потенциальные проблемы и потребности клиента — главный тренд в области клиентского сервиса. Умение предотвращать негативный клиентский опыт или делать его менее негативным отличает компании-чемпионы от аутсайдеров.

  • Авиакомпания заранее предупреждает клиентов о задержке рейса самолета, тем самым предотвращая томительное ожидание в аэропорту и последующие претензии.
  • Абонент сотовой связи получает извинения и бонусы за проблемы со связью.
  • Интернет-магазин предлагает клиенту бесплатную доставку при следующем заказе, если товара не оказалось на складе.

Эти примеры иллюстрируют, как решаются проблемы с качеством и уровнем сервиса на ранней стадии ее возникновения. Почему это работает?

Клиент становится "токсичным" не при возникновении проблемы, а после получения обратной связи или при ее отсутствии со стороны компании. Исследования показывают, что реакцией клиента на проблемы можно активно управлять. Негатив возникает не от происшествия, а от отсутствия конструктивной реакции на него со стороны компании. Оперативная и проактивная реакция компании на проблему — лучший рецепт работы с негативным клиентским опытом.

Восприятие одной и той же проблемы разными клиентами отличается. Сила негативной реакции на проблему зависит от психологических особенностей покупателя и степени ущерба его интересам. Это значит, что "погасить" негатив — изменить отношение клиента к ситуации. Для этих целей, как нельзя лучше подходит коммуникация, предваряющая негативную ситуацию или следующая сразу же после ее возникновения.

Стратегия привлечения и удержания клиентов VПроактивный клиентский сервис строится на тезисе "надейся на лучшее, готовься к худшему". При проектировании бизнес-процессов важно охватить различные сценарии, которые могут возникнуть на том или ином его этапе. Но во многих компания вместо этих сценариев стоит заглушка под названием "сам дурак". При возникновении проблемы клиент получает дополнительную порцию стресса, сталкиваясь с равнодушием, "отфутболиванием" или просто отсутствием реакции в ответ на его обращение.

Customer journey — это путь от первого взаимодействия с компанией до расставания с ней. Если что-то пошло не так и с клиентом не удалось сохранить добрых отношений, важно максимально тепло и без проблем расстаться — вернуть деньги, извиниться, предложить небольшой презент и т.д. С одной стороны позволит снизить уровней негатива, который клиент транслирует окружению, с другой — оставляет шансы на возобновление отношений в будущем.

Формирование лояльности клиента — длительный и дорогостоящий процесс, потеря клиента — дело случая. "Черт кроется в деталях". Недостаточное внимание к мелочам приводит к потере клиентов, а, значит, к потере доходов и росту расходов на привлечение и удержание клиентов.

Адвокат клиента внутри компании

В последние 5 лет во многих ведущих мировых компаниях появились позиции с названием Chief Customer Officer (CCO) или Chief Experience officer. Согласно исследованиям в 22% компаниях из топ-100 Fortune уже есть такая роль.

Стратегия привлечения и удержания клиентов VI

Это ответ на изменения, которые происходят в потребительских моделях поведения. Клиенты становятся все более требовательными и избирательными особенно молодое поколение. Причем это касается не только массового рынка, но и сегмента B2B. Для успешной работы с потребителями уже недостаточно просто хорошо понимать, кто и что они покупают. Повышение LTV, обеспечение высокого уровня сервиса, сбор и анализ обратной связи по поводу качества продукции, построение доверительных отношений и коммуникации с клиентами — это разноплановые задачи, которые, как правило, выполняют различные подразделения компании. Но эти отдельные кусочки пазла формируют общую картину клиентского опыта. И нужен кто-то, кто этот пазл может собрать. Подразделения продаж, маркетинга и обслуживания редко работают в тандеме и гармонии между собой. Нужен человек, кто запряжет эту "тройку" и придаст ей нужное направление.

Каким должен быть CCO?

Авторитетным. В крупных компаниях модель работы с клиентами нередко строится по принципу "хвост виляет собакой". Подразделения, выполняющие поддерживающие функции (финансы, юридический отдел, безопасность, ИТ-отдел и т.д.), диктуют, как работать с потребителями. В результате процессы строятся не так, как удобно клиенту, а так, как выгодно конкретным подразделениям, у которых по тем или иным причинам есть больший политический вес. CCO должен быть хорошим переговорщиком и обладать достаточными полномочиями, чтобы вести равноправный диалог с различными подразделениями компании и отстаивать клиентоориентированный подход.

Неравнодушным. По иронии судьбы я встречал немало руководителей, которые буквально ненавидели своих клиентов. Понятно, что в таких случаях разговор о клиентоориентированности идет сквозь плотно сжатые зубы и ограничивается декларациями и директивами. Возможно, это эффект выгорания. Не так давно Bain & Company и Netsurvey провели исследование среди 200 тысяч сотрудников в 60 странах мира и выяснили, что самые нелояльные сотрудники — это те, кто работает с клиентами!

Поэтому крайне важны личные качества CCO. Есть такой тип людей, которые получают удовольствие от работы с клиентами. Они транслируют правильное мировоззрение, как внутри компании и при взаимодействии с потребителями. Если такой человек оказывается "на борту" и он обладает возможностями влияния на политику работы с клиентами, то это обязательно скажется на качестве клиентского опыта потребителей.

Автор: Фокин Михаил, Управляющий партнер NGM

Стратегия привлечения и удержания клиентов IV